Est-ce utile ?
Certains répondront oui en vue de contrôler si les collaborateurs sont occupés. Être occupés ne signifie pas pour autant faire les bonnes choses et les faire bien. Nous répondrons non, car ce n’est en aucun cas une mesure de notre amélioration d’efficience (coût de production) et encore moins de notre effectivité (répondre à la demande de nos clients).
Pourtant certains se laissent séduire par ces indicateurs de gestion, faciles à comprendre. .
Pourtant, si nous analysons des ratios d’occupation sur une certaine période dans un graphique de contrôle, nous constaterons que ce ratio varie au jour le jour. Certains jours, les collaborateurs sont bien occupés, d’autres jours ils ne le sont pas. A titre d’illustration pour une moyenne de 77% de taux d’occupation, nous pouvons nous situer dans une borne basse de 61% et une borne haute de 103% Mesurer sur base d’un ratio d’occupation, c’est :
·
Ne pas tenir compte des bornes et donc se
comparer par rapport à une moyenne. La
variation est complètement ignorée nous rendant incapable d’identifier les
causes communes et variables.
·
Ne pas s’intéresser à savoir si les services
sont livrés justes et à l’heure tels que demandés par le client.
·
Risquer d’occuper nos collaborateurs aux
mauvaises choses et donc de créer de nouveaux gaspillages.
·
Ne pas optimiser le tout mais un élément du
tout, de l’ensemble. A titre d’exemple,
optimiser un ratio d’occupation d’une activité en amont dégrade généralement le
processus « end-to-end ». Les retards, les erreurs se
répercuteront forcément en aval. Pour économiser sur un flux de
traitement, le premier objectif devrait être de veiller à ce que cette équipe
située en amont livre à temps, en un coup et juste du premier coup. L’impact d’un retard est difficilement rattrapable en
aval. Maximiser ce « ratio » donne l’impression de gagner en efficacité
mais au total l’efficacité du flux sera moindre, donc le service au client en
pâtira. De plus, l’efficacité (travailler bien) doit
nécessairement être corrélée à l’effectivité (faire les bonnes choses), pour ce
faire, une analyse de la demande (Qui, quoi, comment, quand, pour quand) est
nécessaire.
Permettre aux collaborateurs d'apprendre à être capables de répondre aux variations en types
et fréquences de demandes de services est une bien meilleure approche pour
réduire nos coûts. Ces mesures permettront d’améliorer les bonnes choses car ils se mesureront par rapport
à ce qui est attendu par le client et non de trouver de nouveaux gaspillages ou nouvelles activités à faire pour s'occuper et ainsi survivre...dans un mauvais système.Je vous invite également à lire l’excellent article : Les stocks, même invisibles, coûtent très chers d’Alexis Nicolas http://yisy.wordpress.com/2013/10/16/les-stocks-meme-invisibles-coutent-tres-chers/. « le coût du délai est complètement ignoré des suivis financiers de ces entreprises, il suffit de demander « combien vous coûte l’ensemble des développements informatiques en cours et non livrés en production » pour s’entendre dire : rien !!! - Votre organisation suit le « taux d’utilisation » des employés et cherche à atteindre 100%, peut-être êtes-vous déjà à 95% de taux d’utilisation ? Dans ce cas réagissez vite, vos coûts du délai sont probablement supérieurs à 10 fois votre base de coût récurrent»
