Here is one of four unwritten TPS’s rules on how people are doing their work, how people work together/connect, how services flow, and how to improve.
What does it mean?
People learn the rules on the floor (the gemba) by questioning. Some of the questions to facilitate learnings are described in the article:
· How do you do this work ?
· How do you know that you are doing this work correctly?
· How do you know the outcome is free of defects?
· What do you do if you have a problem?
So the “teacher” doesn’t show how to do the work (instruction) but asks how and probably why. As mentioned by the authors, the rules are taught in a Socratic way leading to an implicit knowledge.
The authors in this article explains when organizations are managed according the four rules, individuals are repeatedly conducting experiments and testing it allowing the organization to improve.
Rule 1 : “All work shall be highly specified as to content, sequence, timing, and outcome.
Thanks to specification in terms of sequence of steps, timing, outcome and content, people are able to address any deviations. This rule is a necessary step for people to know implicitly how to do their work.
Thought : “Today in Services, we see many people learning by doing or with the available colleague. If the work is not delivered as requested, is it really a people problem ?”
Rule 2 : Every customer-supplier connection must be direct, and there must be an unambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.
The path of communication must be described, shared, known and applied. Each collaborator so knows implicitly how to connect with each other.
Thought “Today in Services, we see many companies building this on CRM pay to coordinate responses to customer, perhaps it’s due to ambiguous connections …”
Rule 3 : The pathway for every product and service must be simple and direct.
Services don’t flow to the next available person—but to a “specific” person
Thought “The easiest way to deliver services is to design processes where capable people are able to reply first time right and in one stop to what matters to customers”
Rule 4 : Any improvement must be made in accordance with the scientific method, under the guidance of a teacher, at the lowest level in the organization.
Frontline workers make improvements to their own jobs and their supervisors provide direction and assistance. The purpose of the supervisor is to act on the process to continuously improve the performance of the process.
As you can read in this article, Toyota belief that people are the most significant asset and that investment in their knowledge and skills are the necessary step to stay competitive and survive.
The impact of those rules on the System is important – “By making people capable of and responsible for doing and improving their own work, by standardizing connections between individual customers and suppliers, and by pushing the resolution of connection and flow problems to the lowest possible level, the rules create an organisation with a nested modular structure”.
Source : http://clinicalmicrosystem.org/toolkits/getting_started/decoding_dna.pdf
To learn more about the Steven Spear http://www.stevenjspear.com/7701.html and a recommend reading “Chasing the rabbit”
vendredi 28 décembre 2012
jeudi 27 décembre 2012
Le Poka-Yoke ou le Détrompeur ("mistake-proofing")
Dans son livre « Make no Mistake », Martin Hinckley partage ses méthodes pour réduire les ennemis de l’amélioration : la variation, la complexité et les erreurs.
Pour l’auteur, la variation, les erreurs et la complexité excessive sont 3 sources distinctes de problèmes de qualité qui doivent être « monitorées » séparément pour améliorer qualitativement la performance. L’objet de ce post sera de partager l’intérêt du Poka-Yoke introduit pas Shigeo Shingo en 1960 et traduit en Français sous le terme de « détrompeur ».
L’idée essentielle du Poka-Yoke est de construire votre processus en vue de rendre toutes erreurs impossibles par la prévention ou au moins de rendre la détection possible. Comme indiqué ci-dessus, les améliorations durables de la qualité ne peuvent être atteintes qu’à travers une attention constante aux contrôles de la variation, des erreurs et de la complexité. Les erreurs sont pour lui et Hinckley la source dominante des problèmes de qualité. Comme toute erreur devrait être contrôlée pour atteindre un processus sans erreur, l’intérêt d’un système Poka-Yoke est de construire un processus fait d’actions qui nous protègent des erreurs.
Concrètement, Shigeo Shingo a reconnu trois types de Poka-Yoke pour détecter et prévenir les erreurs dans un système de production de masse ou de service :
- La méthode de contact : elle identifie les défauts des produits en testant la forme du produit, la taille, la couleur ou d'autres caractéristiques physiques. L’existence de ce Poka-Yoke oblige le collaborateur à ne pas faire d'erreur lors de l’action/la tâche.
- La méthode du nombre constant avertit automatiquement le collaborateur si un certain nombre d’opérations n’est pas fait .
- La méthode de la séquence avertit si les étapes prescrites du processus n’ont pas été suivies.
Pour Shingo, 5 catégories sont à considérer dans le « Poka-Yoke » : le collaborateur, le matériel, l’IT/la machine, la méthode et l’information. Ces catégories d’erreurs ont été précisées par Hinckley : le matériel défectueux, l’information défectueuse, l’omission, le déréglage et la sélection d’erreurs. Ayant identifié le type d’erreurs, vous pourrez chercher les solutions possibles pour l’éliminer durablement.
Shingo distingue par ailleurs les erreurs et les défauts (erreurs qui touchent le client). Pour Shingo, les erreurs sont inévitables dans tout processus mais par contre les erreurs doivent être prises en charge pour empêcher de produire des défauts visibles par le client. Shingo a d’ailleurs hiérarchisé les systèmes de contrôles qualitatifs en termes d’effectivité : l’inspection de jugement ou le collaborateur contrôle, l’inspection informative ou le processus est contrôlé à travers un outil comme le SPC et l’inspection à la source qui ont pour but de vérifier les opérations à la source.
En éliminant les erreurs à la source, le coût des erreurs au sein d'une entreprise de service est réduite.
Ce système de pensée permet donc d’éliminer/de réduire les inspections qualitatives ou inspections en fin de processus qui ne sont là que pour contrôler des défauts de production.
Généralement pour mettre en place un tel système dans le secteur des services, nous devons passer par plusieurs étapes :
Première étape : l’élimination de la demande sans valeur ajoutée et l’élimination des erreurs en amont du processus par l’optimisation des sources d’information, l’amélioration des conditions de travail et des compétences, …
Deuxième étape : L’élimination des contrôles algorithmiques. Source d’erreurs, ces tâches algorithmiques sans valeur ajoutée pour le collaborateur sont à éliminer (vérifier une date par rapport à une date, vérifier une somme, vérifier qu’un fichier a bien été uploadé,…).
Troisième étape : a) Rendre les sources d’erreurs visibles (mise en place de feu vert/rouge, …) et concentrer le contrôle sur les erreurs heuristiques qui sont soient dues au fait qu’elles ne respectent pas les étapes prescrites du processus, qu’un élément est manquant ou en erreur ou qu’un élément n’est pas conforme. b) Remonter les contrôles au plus près d'où nait le risque.
Quatrième étape : Appliquer le PDCA soit réduire continuellement les effets d’une erreur et/ou soit en renforçant le contrôle sur ce type d’erreur (double check sur paramétrage, ….). Pour ce faire la mise en œuvre d’une analyse systématique des causes d’erreur est nécessaire.
Selon Hinckley : « la valeur la plus importante du Poka-Yoke est qu’indépendamment de la cause, du facteur psychologique, de l’étape de production, ou des conséquences potentielles, est qu’il bloque ou prévient d’un résultat non désiré à l’étape du processus ou les conséquences peuvent être minimisées ».
Au-delà du Process Bahaviour Chart /Capability Chart (SPC) qui mesure la stabilité du contrôle qualitatif, le schéma de pensée « Poka-Yoke » permet de nous prémunir contre un éventail large d’erreurs communes ou spéciales (« l’erreur est humaine ») privilégiant l’identification de l’erreur au plus tôt qu’elle qu’en soit sa cause. Ce système de pensée nécessite un changement profond de nos paradigmes de pensées sur le contrôle.
vendredi 21 décembre 2012
Want to help someone ? Shut up and listen ?
Want to help someone ? Shut up and listen!
Interesting video shared by N. Stampf on System Thinking group. I also like this video very much, done with passion and humor.
This
video may help you to rethink how you behave when we you work on Lean
interventions, projects, ….
Ernesto Sirolli has invented a system called
Enterprise Facilitation and is the founder of the Siroli Instute. He presented what he is doing in this video,
"Want to help someon ? Shut up and listen !
In this speech Sirolli shares with us some a key principles :
Shut up and listen - don't offer advice, offer people with passion the
information they need- What you do you shut up. You never arrive in a community with any ideas.
- Planning is the kiss of death of entrepreneurship.
- There's only one thing that all the successful companies in the world have in common: None was started by one person.
How to better manage the customer variability in Services ?
How to better manage the customer variability in services
The failure to deliver services is one of the greatest challenges in services. It is possible to deliver excellent services and fail at delivering
what matters to customers. So, it’s important
to understand the customer demand to improve the customer’s perceived value. Deming proposes
to start on quality and that
improvements in quality will lead towards lower costs, leading to higher productivity, leading towards increased market share....
But, one of the key challenge in Services is how to manage the
customer variability. Finding a way to overcome customer-induced variability is the purpose of Frances X. Frei (“Breaking the Trade-Off Between Efficiency
and Service”, November 2006, Harvard Business Review). It’s one of the most
interesting articles I’ve read about customer variability in services. This article can help you to better design
your capacity to fit the demands of your customers.
The first step proposed by F. Frei is to understand the 5
types of customer-induced variability. The
second step is the trade-off decision: “Do you want to accommodate that
variability or reduce it ?”
1. The
five types of customer-induced variability to diagnose are :
·
Arrival variability: the most obvious, the customer
don’t place demands at the same time or at time convenient for the company.
·
Request variability: the customer ask for many
different things (in a bank, a customer may request different services / may
ask for many different things)
·
Capability variability: not all customers
have the ability to perform tasks needed to receive the service (describe a
technology problem to a service desk, describe our symptoms by the doctor,…)
·
Effort variability :it is the effort the
customer makes to receive the service
·
Subjective preferences : customer vary in
their opinions about what it means to be treated well.
Frei says that “it’s
possible to think at these 5 forms of
variability sequentialy because they reflect the process by which many service
transactions unfold. The customer
arrives, makes a request, plays a part in the process requiring some level of
capability and effort, and assesses the experience according to personal
preferences.”
When you understand your customer-induced variability,
the question is how to manage it. “Will you accommodate or reduce the
variability”.
2. The
Trade Off
Don’t trade off between cost and quality is the message
of Frei. He proposes other options than the
classical trade-off : “accommodate customer demands at high cost versus refuse to accommodate customer demands and
risk customer defection”. Other options
exist allowing to offer accommodation at low cost or to reduce variability
without damaging the service.
4 strategic responses are classic accommodation, classic
reduction, low-cost accommodation and uncompromised reduction.
However, I expect more in terms of solutions. ..
http://guo.ba.ntu.edu.tw/%E6%95%99%E5%AD%B8%E8%AA%B2%E7%A8%8B/%E5%95%86%E7%A0%94%E6%89%80/%E4%BD%9C%E6%A5%AD%E7%AE%A1%E7%90%86/%E8%AC%9B%E7%BE%A9%E5%92%8C%E4%BD%9C%E6%A5%AD/breaking%20the%20tradeoff.pdf
samedi 15 décembre 2012
Deming et les forces de destruction : sommes-nous fondamentalement bon ?
Deming et les forces de destructions : Sommes-nous fondamentalement bon ?
Dans "Hors de la crise", Deming explique que l’homme est prédisposé à être
bon et que nous sommes tous né avec des motivations intrinsèques comme
l’amour-propre, la dignité, le désir de coopérer, la curiosité et le plaisir d’apprendre.
Il illustre comment selon lui ces motivations intrinsèques sont progressivement
détruites par des motivations extrinsèques (bons points, notes, comparaison,…) créées par notre
société. Il qualifie ces motivations extrinsèques de forces de destruction qui provoquent la
crainte, la défense,…. Ce système détruira progressivement notre plaisir
d’apprendre, d’innover,….
J’ai donc naturellement été interpellé par le livre de Jacques Lecomte,
La Bonté Humaine, Altruisme, empathie, générosité. Tout d’abord, ce livre n’a
pas l’intention de confronter à nouveau les théories de Hobbes et Rousseau sur
la nature humaine.
Ce livre ne donne pas une réponse directe à cette question mais illustre
à travers de nombreuses études que nous ne sommes pas uniquement guidés par notre
intérêt personnel, qu’à la naissance l’enfant possède des capacités innées
’(altruisme, coopération et empathie) et que nous naissons fondamentalement
plus bon que mauvais.
Bref, sans tomber dans la naïveté et plaider pour le monde de Oui Oui ,
Jacques Lecomte tend à aller dans le même sens que E. Deming : nous naissons
fondamentalement bon, c’est les principes et paradigmes qui gouvernent le système qui nous rendent "mauvais".
vendredi 7 décembre 2012
How do you change system when you don’t have power ?
The response of Seth Godin
http://www.managementexchange.com/video/seth-godin-how-do-you-change-system-when-you-dont-have-power
Quick Summary :
The viral story/approach of Seth Godin
You : Be the guy in your organization who fails the most.
Fail : Failing the most means doing small things by experimenting (repeating again and again).
Succeed : Success : you change a small things in your system that become a success.
Everybody : You will see in your organization many copiers that will be happy to copy what you did…
At the end, nobody will remember that your success …
The perfect Christmas Tree
Learn math while having fun.
One of my colleagues, PHD in mathematics, shared this article with me this morning: a fun way to develop intrinsic motivation..(?) The important thing is perhaps not the quality of the formula ....
I wish you a merry Christmas and a happy New Year
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Apprendre les
mathématiques en s’amusant.
Un de mes collègues, docteur en mathématique, a partagé
cet article avec moi ce matin : une méthode ludique de développer la
motivation intrinsèque (?). L’important n’étant
peut-être pas la qualité de la formule….
Je vous souhaite à tous de joyeuses fêtes de fin d’année
et un merveilleux noël.
jeudi 6 décembre 2012
New book released - "The Essential Deming - Leadership Principles from the Father of Quality
This book is a collection of Dr. Deming's articles wrote between 1978 and 1992 trying to help management take responsibility for actively managing (edited by Joyce Orsini).
" The name W. Edwards Deming is synonymous with the most insightful views, ideas, and commentary on management and quality control. Referred to as "the high prophet of quality" by the New York Times, Deming was instrumental in the spectacular rise of Japanese industry after World War II and influenced many of the world's most innovative managers in the ensuing decades. His original ideas led directly to the creation of relationships with suppliers and a plethora of quality initiatives.
Now, with The Essential Deming, Fordham University professor and Deming expert Joyce Orsini draws on a wealth of previously unavailable material to present the legendary thinker's most important management principles in one indispensable volume.
The book is filled with articles, papers, lectures, and notes touching on a wide range of topics, but which focus on Deming's overriding message: quality and operations are all about systems, not individual performance; the system has to be designed so that the worker can perform well." source Amazon.
A must read.
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