PIOM 2012 – « Dans la marmite de l’innovation organisationnelle »

Le temps d’une journée les participants ont été invités au carrefour de plusieurs domaines des sciences humaines, entre ce que la pratique fait et ce que la science recherche.

· D’environnements favorables à l’innovation (Sol, FAVI,…), il fut question.

· D’interprétation et d’application différenciée du Lean, de la Systémique, de la Toc, du Six sigma, il fut question.

· De la confrontation entre les théories dominantes et de nouveaux cadres de références, il fut question.

· De formulation d’hypothèses nouvelles remettant en cause les idées établies, il fut question.

· De la découverte inattendue liée à la remise en question des croyances habituelles, il fut question.

· Du principe d'action et d'expérimentation confirmant l’intuition initiale, il fut question.

Bref un moment favorable dans un environnement porteur…pour l’innovation organisationnelle.

Au-delà des conférences, j’ai vécu comme un privilège le temps que Jean-François Zobrist m’a accordé. Suite à cette discussion, il m’a précisé avec beaucoup d’empathie les "4 principes systémiques qu’il a mis en place au sein de FAVI : 1 Partager un rêve (Vivre à Hallencourt, rester au village) 2. Interdépendance des tâches des opérateurs permettant l’auto-organisation sans contrôle et 3. la fixation de deux valeurs limites qui « fixent » la liberté de chacun (l'homme est bon et l'amour du client). 4. Un objectif commun : toujours plus et mieux pour moins cher pour mon client."

Ces principes sont présentés en conférence par Jean-François Zobrist comme du bon sens. Par la discussion que nous avons eue ensemble, j’ai cru comprendre que ces principes sont le fruit de son intuition construite autour d’une gestation de 42 ans, d’un solide apprentissage et de metaction (il faut agir pas seulement parler). Pour commencer cette réflexion avant de metagir, je m’en vais donc commander les livres des 2 auteurs qu’il m’a recommandé : SHOJI SHIBA et JC FAUVET.

Merci à Aleks et au CRP Tudor d’avoir rendu cette conférence possible.

A particular thanks to Emma to be there to share her energy and her experience. I will continue to follow your work with attention. Sorry, once again, I’ll do this post only in French.

The cost of Fear - Le coût de la Peur

Photos Libres

The cost of fear

We are all afraid. Fear is natural. Fear of failure. Fear of success.

For all leaders engaged in a transformation, to overcome his own fear is certainly the first step, not by eliminating fear but at least not allowing ourselves to be dominated by fear.

The goal is not to talk about this « Fear ».

For transforming an organization, one of the 14 points of EW Deming is " Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”. Fear is not a motivator. It destroys innovation, creativity and trust.
The latest statistics related to the economic environment in Europe show that Europeans are afraid of losing their jobs. The transformational interventions amplify this fear by the association between transformation and productivity (efficiency). Fear of job loss by eliminating non-value added task, fear of not being able to overcome learning new skills, ... should be addressed in a transformational approach. To address these fears, it is important to understand and address them by creating a non-coercive approach that will enable employees and managers to understand and share the interest to change for the better.
The objective here is not to talk about this « Approach ».

The objective is to talk about this fear at the origin of non-quality and non-efficiency : the fear of being sanctioned, of being punished, of getting fired for not meeting a target.

Number of employees and managers develop a huge energy to survive . Just a few examples shared by friends :

- The IT developer who is impacted on its variable wage in case of bug fix following a new IT project. Now there are no bug anymore, but the duration and cost of project is multiplied by 2. Result?
- This administrative employee who is sanctioned to any operational error. The result, the number of error was reduced by nearly 100% thanks a hierarchical instruction. The definition of an error was reviewed ... but errors are still there. Result?
- The employee who ‘s working a huge part of the day to archive emails, to flood of emails to his colleagues, to await the approval of all to take actions .... Result?
- The administrative staff assessed and paid on its ability to accept a customer demand within two days. The SLA is met 100% but the number of requests for return of information has increased. A demand was considered as treated if it is approved, rejected or returned for added informations. The employee saw his bonus increased. More and more customers wait more than two days for the service. Result?
- The employee who works only on the easiest demand because he is evaluated on the number of demand per day. Employees who process more complicated demand are punished for their lack of productivity. Result?

The cost of fear is important. Act on it. It’s an essential step in our journey to continuous improvement.
Besides the negative impact on productivity and quality, it becomes impossible to do improvements for a sustainable transformation.
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Le coût de la peur

Nous avons tous peur. La peur est naturelle. La peur d’échouer. La peur de réussir.

Pour tous leaders engagés dans une transformation, vaincre ses propres peurs est certainement la première étape avant de s’engager, non en les supprimant mais au moins en ne se laissant pas dominer par celles-ci.
L’objectif n’est pas de parler de cette peur.
Pour transformer durablement une organisation, un des 14 points d’EW Deming est « faire disparaître la peur afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l'entreprise ». La peur n’est pas le meilleur motivateur. Elle détruit l’innovation, la créativité et la confiance.

Les dernières statistiques liées à l’environnement économique en Europe montrent que les Européens ont peur de perdre leurs emplois. Les démarches transformationnelles amplifient encore cette peur par l’association entre transformation et productivité (efficience). La peur de perdre son emploi par l’élimination de tâche sans valeur ajoutée, la peur de ne pas être capable de surmonter l’apprentissage de nouvelles compétences pour répondre à la demande, …doivent être adressées dans une démarche transformationnelle. Pour adresser ces peurs, il est important de les comprendre et de les adresser en créant une démarche non coercitive qui permettra aux collaborateurs et managers de comprendre et partager progressivement l’intérêt et l’importance de changer.

L’objectif ici n’est pas de parler de cette approche.

L’objectif est de parler de la peur présente dans nos organisations à l’origine de non-qualité et de non-efficience : la peur d’être sanctionné, d’être puni, d’être viré pour ne pas avoir atteint un objectif fixé…

Cette peur est contre-productive. Nombre d’employés et managers développent une énergie colossale pour survivre dans l’entreprise. Juste quelques exemples qui m’ont été relatés par des amis, lorsque j’évoque ce sujet avec eux :

- Le développeur IT qui est impacté sur son salaire variable en cas de bug suite à la mise en place de nouveaux développements. Maintenant, il n’y a plus de bugs mais la durée et le coût de projet s’est multiplié par 2. Résultat ?

- Cet employé administratif qui est sanctionné à la moindre erreur opérationnelle. Le résultat, le nombre d’erreur reportée s’est réduit de près de 100% juste sur base d’une instruction hiérarchique. La définition d’une erreur a été revue…mais les erreurs sont toujours là. Résultat ?

- Cet employé qui occupe une grande partie de son temps à archiver des emails, à inonder d’emails ses collègues, à attendre l’accord de tous pour prendre une action… pour ne pas assumer seul. Résultat ?

- Cet employé administratif évalué et rémunéré sur sa capacité à traiter un dossier client dans les deux jours. Le SLA est respecté à 100% mais le nombre de retour pour demandes d’informations complémentaires vers les services commerciaux s’est multiplié car le dossier était considéré comme traité qu’il soit agréé, refusé ou renvoyé pour demande d’informations complémentaires. L’employé a vu sa prime augmenté. De plus en plus de clients attendent plus de deux jours. Résultat ?

- Cet employé qui systématiquement traite les dossiers les plus simples car il est évalué sur le nombre de dossiers traités. Les employés qui traitent les demandes au fil de l’eau et les dossiers compliquées sont sanctionnés pour leurs faibles taux de productivité. Résultat ?

Le coût de la peur est important. Agir sur les causes profondes à l’origine de ces peurs, est une étape nécessaire dans notre journée vers l’amélioration continue.

Outre l’impact négatif sur la productivité et la qualité, ces employés et managers sont gérés par la crainte rendant toute transformation, amélioration impossible….