mardi 29 janvier 2013

Penser et Agir Lean (1/?)

Depuis près de 15 ans, engagé dans des transformations Lean, j’ai eu la chance d’être supporté par plusieurs guides qui m’ont surtout appris à expérimenter pour désapprendre. 


Tout comme les collaborateurs, managers que je rencontre aujourd’hui sur le terrain, j’ai résisté à leurs questions  ?  Une de mes plus grandes frustrations était pourquoi s’il sait comment aborder cette transformation, il ne me l’explique pas ?  Cette même frustration je la retrouve avec les collaborateurs du terrain confrontés à une intervention d’amélioration. J’ai donc résisté à désapprendre et/ou apprendre, tout comme vous peut-être. 

Penser et agir Lean est difficile, il faut d’abord apprendre à désapprendre.


Encore récemment, une collaboratrice partageait avec moi la difficulté qu’elle avait eu pour rentrer dans le processus d’apprentissage.  Issue d’une grande école, ayant acquis une expérience de chef d’entreprise, elle comprenait difficilement au départ d’être considérée comme « junior », d’avoir à appliquer des méthodes sans les comprendre totalement, sans avoir pu y réfléchir préalablement.   Y réfléchir, elle a pu et ce après avoir expérimenté.

Penser et agir Lean est difficile, apprendre se construit en validant nos expériences.

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Pourtant ce point est à mitiger.  Le retour que nous obtenons à long terme sur une transformation est rare ou tout simplement inexistant pour que nous puissions en tirer un plein apprentissage.  Par la nature de notre métier, nous devons donc reconnaître nos limites à valider notre expérience. Nous ne pouvons en effet prévoir comment un système évoluera après transformation.  

Penser et agir Lean est difficile, d’autant plus qu’il est difficile de valider nos expériences. 

Chaque intervention menée se déroule dans un certain contexte, dans un système.  Les expériences confirmées, validées du passé nous-sont-elles utiles ?  Certainement pour comprendre que nous ne pouvons avoir confiance dans une méthode et des outils à dérouler.  Le contexte change en permanence. Le plus important est de construire une équipe capable de continuellement s’adapter au contexte. Mes premières expériences Lean nous  permirent d’augmenter grandement et rapidement l’efficience des processus à l’issue de nos projets.  4 an plus tard,  l’amélioration continue était rare ou tout simplement inexistante.  Pressée par le temps, notre approche de déploiement, standardisée, systématique et planifiée  sur 12 semaines avait sous-estimé l’importance de ressentir ce qu’apprenaient et vivaient les collaborateurs et managers.  Notre constat fut que nous n’avions pas réussi à leur faire vivre le travail différemment.  Ils utilisaient les outils et la méthode par obligation et non en compréhension et en accord avec eux-mêmes.  Aujourd’hui, même si le résultat à court terme peut paraître moins satisfaisant, je préfère donc voir l’entreprise s’atteler à construire un système qui va apporter des améliorations durables et ainsi s’attaquer à remettre en cause les conditions du système qui freinent la performance (mise en place d’un flux tiré E2E, mise en œuvre des améliorations s’adaptant au processus d’apprentissage des collaborateurs et leaders de l’entreprise, …). L'important n'est pas seulement de bien gérer le prévisible mais de rendre l'organisation plus capable de gérer l'imprévisible.

Penser et agir Lean est difficile, d’autant que le résultat ne se mesure pas dans un contexte donné mais dans un contexte en changement

Ces guides voulaient donc nous donner avant tout le goût de l’effort et l’envie d’apprendre à désapprendre. Peut-être suis-je plus capable aujourd’hui, peut-être pas ? Il nous est difficile de nous rappeler comment nous pensions encore il y a encore 5 ans. 
L’important n’est pas de savoir que nous savons plus qu’hier, mais d’être conscient du  privilège de savoir que nous ne savons rien, de pouvoir en vivre au quotidien et de prendre du plaisir dans cette difficulté.

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