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Deming est souvent présenté comme l’homme qui a inventé la Qualité, même si il n’a jamais apprécié la popularité. Il nous a laissé un héritage qui continue à s'améliorer notamment à travers certains experts transformationnels du Lean, de la Systémique et de la Théorie des Contraintes, qui remettent en question les paradigmes « tayloriens commandes et contrôles ». Nigel Croft[1], Président d’ISO/TC176/SC2, responsable ISO 9001 et 9004, ne cache d’ailleurs pas l’influence de Deming sur ISO 9000-1-4 (ISO).
Le but du « Système de Management Qualité » de Deming est d’apprendre aux entreprises à maîtriser la qualité des produits et des services afin de donner à leurs clients la meilleure satisfaction possible au moindre coût[2]. Celui-ci repose sur 4 piliers interdépendants constitutifs de la méthode de la Connaissance Approfondie : la vision systémique, la prise en compte des variations, l’approche cognitive et la psychologie. Le point de départ de cette méthode est la transformation individuelle des Leaders via l’apprentissage[3]. Les meilleurs efforts ne suffisent pas[4], la volonté d’apprendre n’est donc pas suffisante. Les leaders devront, le cas échéant, accompagnés d’un expert, agir en sachant quoi faire. La mise en œuvre de la méthode passera par une remise en question des croyances sur les gens (confiance et respect), sur le travail (amélioration continue par apprentissage), sur le système de mesure (considérer la variation) et sur le client (Tagushi[5]). Deming porte ainsi la question de la Qualité sur le Management, qui désireux d’apprendre, aura défini le but de l’entreprise et permettra à ses collaborateurs de comprendre et d’améliorer l’expérience de ses clients. Cet apprentissage passe par la mise en place d’un cadre sécurisé (absence de blâme), permettant d’apprendre à apprendre en se posant les bonnes questions et en prenant des actions pour solutionner les vrais problèmes. Ne se fiant plus à leur expérience, ils expérimentent (Plan-Do-Check-Act) sur base de théories/d’intuitions conscientes et améliorent ainsi continuellement et durablement les produits et services tout en proposant de nouveaux. Partageant un même but, lui et ses équipes intrinsèquement motivées amélioreront la Qualité. C’est en l’améliorant qu’ils améliorent durablement la productivité, diminuent les coûts pour les clients, gagnent de nouvelles parts de marché et ainsi créent plus d’emplois[6].
Pour le « Système de Management Qualité ISO», le but poursuivi[7] par la norme est de « spécifier les exigences fondamentales auxquelles un organisme doit satisfaire pour démontrer son aptitude à fournir régulièrement des produits qui améliorent la satisfaction des clients tout en étant conformes aux exigences légales et réglementaires applicables. Rien de plus, rien de moins ». Selon Nigel Croft, « ISO ne doit pas être considéré comme un modèle pour atteindre l’excellence, ou même survivre dans un marché toujours plus concurrentiel »[8]. ISO garantit en premier lieu la capacité des processus à fournir un produit conforme aux exigences des clients.
Les 2 Systèmes de Management de Qualité n’adressent donc pas les mêmes buts. Des raisons d’échouer dans l’amélioration d’un Système de Management Qualité seront donc soit l’absence de volonté de remise en question du Leader et/ou l’approche/la méthode codifiée (boîte à outil) de l’expert qui ne l’aide pas à remettre en question le paradigme « commande et contrôle ».
Les premiers propos sur ISO prêtés à Deming[9] sont très sarcastiques “ISO témoigne d’un manque de « cerveaux »”. Entretemps en 2000, la norme a connu une refonte complète remettant en question le principe, « On définit par écrit ce que l'on doit faire, et on fait ce que l'on a écrit. » réduisant ainsi la bureaucratie. J.M. GOGUE[10], élève de Deming, considère encore le système ISO comme un système de pensée différent voire contradictoire de celui de Deming. Il est notamment critique sur les conséquences et le principe de certification. JURAN[11], un des principaux fondateurs des démarches qualité et élève de SHEWART comme Deming, explique lui le succès par le fait que de nombreuses entreprises ne peuvent pas se mettre dans une situation où leur concurrent est certifié et eux ne le sont pas. « La certification ISO ne garantit pas que l’entreprise certifiée ait des produits de qualité supérieure à celle qui ne l’est pas. Au lieu d’engager une amélioration révolutionnaire, les sociétés se sont empressées de mettre en place la norme ISO 9000, s’enfermant dans une norme médiocre ». Nigel CROFT est particulièrement conscient des dérives. « La norme est un excellent outil lorsqu’elle est utilisée dans le droit chemin, le bon contexte et pour les bonnes raisons. Malheureusement, selon lui, « peu de professionnels ont pris la peine de bien comprendre les principes ISO 9000 trop désireux de se rendre à la clause 4.1. ISO 9001 définissant les exigences pour être certifiés »[12].
Deming n’ignorait pas ISO et accepterait certainement que la norme a facilité les échanges internationaux et en a allégé l’administration, pour autant il n’en attendrait pas plus que son but. ISO appliquée sans remise en question du système de pensée n’améliorera pas la Qualité. Engager une démarche ISO pour la certification, tout comme engager une démarche ISO/Lean comme une approche de réduction de coûts ne permettra pas d’affirmer sa position sur le marché par une amélioration de la qualité de son service, mais permettra tout au plus de survivre un peu plus longtemps.
Dans un Système de Management de Qualité efficient, l’implémentation de la norme ISO sera presque implicite. FAVI a été la première fonderie certifiée ISO[13]. Lors de la conférence PIOM 2012, JF ZOBRIST[14] a partagé avec nous les « 4 principes systémiques » qu’il a mis en place au sein de FAVI : 1. Partager un rêve (Vivre à Hallencourt) 2. Interdépendance des tâches des opérateurs permettant l’auto-organisation sans contrôle et 3. La fixation de deux valeurs limites qui « fixent » la liberté de chacun : « l'homme est bon et l'amour du client ». 4. Un objectif commun : « toujours plus et mieux pour moins cher pour mon client ». Le but est de survivre tout en gagnant de l’argent à travers une démarche qualité permettant de multiplier par six ses effectifs, par dix son chiffre d’affaires et ce avec une marge confortable. Tous ses concurrents régionaux ont pratiquement disparus. La norme ISO a été mise en œuvre, avec beaucoup de bon sens, par un ouvrier qui travaillait dans un bon système et qui en retiré des choses simples et utiles.
A travers la crise que nous traversons, Deming nous mettrait en garde contre le culte de la qualité et du profit à court terme. Certaines sociétés continueront à mettre en œuvre ISO pour la norme et non pourquoi et pour qui et continueront à utiliser le lean pour la productivité/la réduction des coûts à court terme, …, et non pour remettre en question leurs paradigmes qui permettrait d’améliorer durablement la qualité des services et produits. Comme le dit Deming : « Il n’est pas nécessaire de changer, la survie n’est pas obligatoire ».
[1] NIGEL CROFT. 25 years of ISO 9000. In : The CQI conference 2012. Site disponible sur http://www.cqiconference.org/conference-news/iso-9000/. (Page consultée le 12/02/2013).
[8] NIGEL CROFT. 25 years of ISO 9000. In : The CQI conference 2012. Site disponible sur http://www.cqiconference.org/conference-news/iso-9000/.(Page consultée le 12/02/2013).
[9] SCOTT PATTON. Four days with W. Edwards Deming. In : The W. Edwards Deming Institute. Site disponible sur http://deming.org/index.cfm?content=653 (Page consultée le 13/02/2013)
[10] JM GOGUE. Interprétation de la norme ISO 9001 au regard de la philosophie de Deming. In: AFED, Paris. Site disponible sur http://www.fr-deming.org/afed-Syst.ISO.pdf (Page consultée le 13/02/2013)
[11] SCOTT PATTON. A century of quality, an interview with a quality legend. Site disponible sur http://www.qualitydigest.com/feb99/html/body_juran.html - http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml. (Page consultée le 12/02/2013).
[12] NIGEL CROFT. 25 years of ISO 9000. In : The CQI conference 2012. Site disponible sur http://www.cqiconference.org/conference-news/iso-9000/.(Page consultée le 12/02/2013).
[13]CHRISTIAN DOUCET. Voyage au cœur de la qualité, une entreprise pas comme les autres. Qualité Références , 2007, 21 et 23 p.
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