Gérer par le budget

Mesurer la performance de ses collaborateurs par rapport à l’atteinte d’objectifs budgétés : 

Dans  « Understanding Variation: The Key to Managing Chaos »,  Donald J. Wheeler nous met en garde contre les comparaisons par rapport à des spécifications. En effet, aujourd’hui les rapports comparatifs sont souvent utilisés pour gérer une société.  La citation de Myron Tribus est d’ailleurs très explicite sur ce point : « Managing a company by means of the monthly report is like trying to drive a car by watching the yellow line in the rear-view Mirror ».

Mesurer par  rapport à un budget, c’est donc mesurer par rapport à une spécification. Certes un budget peut être utile selon lui si nous l’utilisons comme un outil de guidance et  non si nous l’utilisons comme un objectif à atteindre. Pourtant souvent celui-ci est utilisé comme un objectif à atteindre ?  Quel en est le risque ?

En effet, 2 solutions peuvent se présenter :

1.       Le budget est facile à atteindre :

Quand tout va bien, nous aimons nous comparer par rapport à un budget.  Pourquoi changer ? Pourquoi s’améliorer ? Nous respectons facilement le budget.  Nous en sommes d’ailleurs  félicités et gratifiés.  Qu’avons-nous fait pour l’atteindre ? Avons-nous tout simplement réduit une surcapacité de production historique ?...  

Nous ne  saurons jamais si nous avons réalisé le potentiel maximum d’amélioration.  Nous nous sommes juste contentés de réaliser le budget.  Nous  ne nous sommes  pas préoccupés pour l’avenir comme tout va bien.   

2.       Le budget n’est pas facile à atteindre 

Que faire ? Améliorer l’efficience de nos processus en adressant le Système de Management  : c'est-à-dire identifier et changer les contraintes fixées par ceux qui nous dirigent et qui nous poussent - pour respecter le budget à - ne plus répondre qu’aux demandes faciles et rapides en laissant ainsi de côté les autres demandes au risque de perdre nos clients, apprendre à tricher pour montrer que nous améliorons la performance (refaire plusieurs fois la même opération,…),…

Ne se focaliser que sur la réalisation de l’objectif budgétaire est donc un frein à l’amélioration durable et continue car  :

·         C’est risquer de ne pas accorder d’importance à la méthode et aux efforts faits pour l’atteindre.

·         C’est partir de l’hypothèse que nos collaborateurs sont capables de faire plus en travaillant plus ou plus vite sans pour autant changer le système dans lequel ils travaillent

·         C’est ne jamais connaître le potentiel d’amélioration et ne jamais le chercher. 

·         C’est ne pas s’inquiéter lorsque l’objectif budgétaire est atteint.

·         C’est apprendre à vos collaborateurs à trouver toutes les méthodes pour manipuler l’objectif à atteindre ou pour expliquer pourquoi ils ne peuvent l’atteindre.

·         C’est créer du stress chez ceux qui ne seront pas capables de l’atteindre.  

·         C’est punir par la récompense ceux qui sont déjà dans une situation confortable.

·         C’est punir par le blâme ceux qui font des efforts impossibles pour atteindre l'inatteignable.

·         C’est parfois agir contre l'intérêt de vos clients, la réalisation du budget primant sur  la satisfaction de vos clients.

·         …

Bref une multitude de raisons pour Donald J. Wheeler de remettre en question ce paradigme.  Qu'en pensez-vous ?