Comment identifier ceux qui vont faire la différence ?

Identifier vos collaborateurs non raisonnables, non-conformistes et constructifs pour bien commencer une transformation.

 

Dans toute organisation, vous avez des collaborateurs indépendants et originaux dont la personnalité ne plait pas à tout le monde et parfois même à la hiérarchie car il ne se conforme pas aux usages établis.  Ces collaborateurs différents ne s’épanouissent bien souvent pas dans le système et se mettent parfois en danger en défiant la hiérarchie.  Ils sont souvent critiqués car considérés comme des rebelles, des fauteurs de troubles, des provocateurs.  Ils s’en distinguent pourtant de part le fait qu’ils poursuivent l’objectif d’améliorer la situation existante pour eux, leurs collègues, les actionnaires, l’entreprise et les clients. Leurs idées ont  le pouvoir de rompre l’existant permettant à la société d’atteindre un meilleur équilibre.

 

Avant d’initier une transformation systémique, il est important de visiter le terrain et de profiter de cette occasion pour identifier ces collaborateurs qui pourront vous accompagner dans le changement.  Ce sera aussi l’occasion pour vous de vous préparer aux résistances en identifiant les possibles barrières, les personnes suspicieuses. 

Comment rapidement identifier ces collaborateurs ?

Toutes entreprises a à sa disposition de tels collaborateurs.  Ces collaborateurs, lors de votre visite du terrain, vous poseront des questions compliquées, critiqueront constructivement l’existant tout en étant intègre et fidèle vis-à-vis de leur entreprise et seront critiques avec votre approche.  Bien souvent, ils partageront avec vous les actions qu’ils ont entreprises sans avoir nécessairement demander l’autorisation et sans avoir demander des moyens financiers, humains ou autres pour les mener.

Est-ce que ces collaborateurs se trouvent parmi les «managers» ?

 
Si tel est le cas, c’est une opportunité car toute personne confrontée à transformation systémique vous dira que pour changer un système, il faut transformer ceux qui le dirigent mais pour les transformer, il faut changer le système.  Le manager est à la fois le problème et la solution.  Néanmoins, impliquer un manager doit se faire dans des conditions favorables à sa mobilisation. Ainsi, il devra s’impliquer à 100% dans la transformation en tant que membre de l’équipe.  Cette implication non coercitive et à plein temps lui permettra de prendre conscience de la réalité du terrain et des relations d’influence et de pouvoir qui freinent la performance.  Il recevra l’opportunité unique de comprendre les contraintes créées par lui ou le système dans lequel il travaille.  Le manager apprendra ainsi de nouvelle connaissances qui lui seront données par l’écoute du terrain,  qui ne demande bien souvent qu’à échanger avec lui mais dans un cadre sécurisé

Comprendre pourquoi un collaborateur est « sous-performant » ou « surperformant » ?

Un collaborateur est rarement sous/surperformant de son propre chef.   Les causes doivent être trouvées dans le système dans lequel il travaille par le Management. Pourquoi avons-nous des collaborateurs en dehors des limites du système (voir utilisation des graphiques de contrôle).  Pour Deming, il est de la responsabilité du Management de comprendre.  Préalablement, cependant, le Manager aura compris

·         que le système est responsable de 95% des problèmes

·         que la performance de ses collaborateurs n’a pas pour but de les évaluer par rapport à des indicateurs numériques pour les classer les uns par rapport aux autres

 Vous êtes vous  questionné sur les causes de sous performance :

·         Est-ce que votre collaborateur comprend ce qu’on attend de lui, comprend pourquoi vous considérez qu’il sous-performant ?

·         Est-ce que nous lui avons donné les informations nécessaires pour être performant,… ?

·         Est-ce que le processus dans lequel le collaborateur travail et le(s) système(s) avec lequel il travaille ont été conçus pour le rendre performant ?

·         Est-ce qu’il faut avoir des aptitudes/connaissances spéciales pour faire le travail que le collaborateur n’a pas ?  Lui avez-vous transmis ses aptitudes/connaissances ?

…
Vous êtes vous questionnés sur les causes de surperformance :  

·         Est-ce que l’employé surperformant a des informations que les autres n’ont pas ?

·         Est-ce que l’employé surperformant a trouvé une méthode que les autres ne connaissent pas ?  Partager cette méthode améliorera l’ensemble du système.

·         Est-ce que l’employé surperformant a trouvé un moyen de tromper le système (tricher, contourner,…) à cour terme ? 

·         Avons-nous encouragé l’employé surperformant à chercher la récompense et non de faire ce qui doit être fait ?

...

La majorité des causes de surperformance ou de sous performance ne sont donc pas de la responsabilité du collaborateur.  Vous n’aurez un vrai problème de sous-performance que si votre collaborateur n’est pas désireux d’apprendre à apprendre et que si celui-ci n’est pas temporellement / économiquement capable d’acquérir une compétence spécifique (coût de l’apprentissage)?  Ce qui limite le nombre de collaborateurs sous-performants.   

Pour les collaborateurs surperformants, la plupart du temps, ils le sont suite à une mauvaise gestion du système (management) soit parce que les mauvaises choses sont mesurées et soit parce que le collaborateur a appris à faire ce que le système lui demande et pas nécessairement ce qui doit être fait, soit…

Si après s'être posé ces questions, votre collaborateur est réellement surperformant.  C’est une bonne nouvelle, ce qui le rend surperformant peut bien souvent être appris par les autres. 

 
Comprendre les causes de sous ou surperformance est important pour améliorer le système dans son ensemble et non pour classer vos collaborateurs les uns par rapport aux autres.  Pour y arriver, comprendre les causes de variation de la performance est un prérequis.