L’importance de la dimension humaine :

95% des problèmes sont dus au système.

Article publié dans la revue des Arts et Manufactures – Centraliens – Dossier : L’Excellence Opérationnelle - Mai/Juin 2010, p. 22-24

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’invitation et la motivation de changer.  En 2008, je fus invité par le CEO et le CIO d'une société.  Je ressentis que pour appliquer une bonne méthode, nous devions être invités par le principal sponsor, le CEO.   En effet, trop souvent, nos démarches sont imposées.  Ils rencontrèrent plusieurs sociétés de conseil avec lesquelles ils  confrontèrent nos discussions et les lectures introductives proposées.    Dès l’initiation de la démarche, il était important de clarifier leur motivation à changer.  La motivation pour le changement impliquera la méthode à utiliser et donc le résultat.    De part leurs expériences du changement, ils furent rapidement convaincus que l’application d’une méthode standard était vouée à l’échec.  Avant de m’engager,  nous avions partagé l’approche que nous utiliserions pour transformer la société et  clarifier la motivation pour le changement. Quelle méthode ?

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eming, théories et système. Notre approche allait considérer le Lean et le Six Sigma comme des méthodes d’amélioration, qui nous aideront à faciliter le changement dans un système particulier.  Dans La philosophie de Deming, le système est interdépendant avec 3 autres composantes, la psychologie, la théorie de la connaissance et la compréhension des variations. Pour chacune de ces composantes, nous recherchons des théories adaptées au contexte qui nous aident à construire et faire évoluer notre théorie de Management du système.  Nous construisons notre apprentissage sur ces théories en acceptant que toutes les théories sont bonnes … dans certains contextes, en ayant l’humilité de ne pas réinventer et d’accepter l’influence critique d’autres expérimentations.  Nous apprenons à gérer une organisation comme un système influencé par des facteurs internes et externes, à baser nos décisions sur des faits,  à comprendre et accepter la variation et nous comprenons pourquoi nous nous comportons comme nous nous comportons.  Nous  acceptons continuellement l’influence de nouvelles théories et  expériences nous permettant de créer un meilleur système. Notre objectif partagé est de devenir des éducateurs capables d’orienter leurs collègues vers des théories qui peuvent les aider à progresser.

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uelques Principes. Avant de vous lancer dans une démarche systémique, faites confiance, et respectez ceux qui font le travail et créez un cadre sécurisé libérant les collaborateurs de leurs peurs.  Notre approche, non coercitive, les aide à créer  de nouveaux savoir-faire et comportements. Nous commençons l’intervention avec eux sans définir la solution.  La solution sera fonction de nos découvertes.  Dans ce contexte, les collaborateurs  vont eux-mêmes, à travers une intervention structurée mener des changements en ayant acquis une nouvelle perspective sur l’Organisation au service du client, et du savoir sur « où et comment agir ».  Nous conduisons avec eux une intervention et non un projet.  Le planning est fonction de l’apprentissage. Il ne s’agit donc pas d’un projet en sus du travail quotidien, mais le travail quotidien fait en l’améliorant.   Nous ne donnons pas de solution, mais apprenons au personnel et management à les trouver. Les conditions du système sont progressivement levées en changeant nos croyances et hypothèses sur le travail.

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éveloppement durable de l’Entreprise. Par cette approche, vous inscrirez le développement durable au cœur de votre entreprise au bénéfice de tous vos clients, vos collaborateurs, vos actionnaires, et vos administrateurs. Beaucoup de décideurs font face aujourd’hui à un dilemme pour optimiser leur Organisation. Comment faire moins cher, mieux ou plus vite ?  Deux solutions non exclusives  se proposent habituellement.  La première est de poursuivre l’automatisation et/ou la deuxième d’outsourcer. A  court terme les coûts diminueront mais dès l’apparition de changements internes ou externes, les coûts augmenteront plus que précédemment.  Une troisième solution  existe : changer notre système en changeant notre pensée en tant que leader  en vue de permettre à nos collaborateurs d’être capables.  Intrinsèquement motivés, nos collaborateurs responsables seront capables de s’adapter continuellement à cette demande et ainsi de maintenir la stabilité de notre entreprise dans un environnement en constant changement. Combiner cette approche avec une approche tirée de l’automatisation, le résultat sera plus important que la somme des deux.  L’interdépendance des 2  solutions  maximisera le potentiel d’amélioration.  Aujourd’hui, l’impact financier de notre approche est conforme aux attentes de la Direction, mais le plus important est que nos clients sont satisfaits et que les collaborateurs trouvent de la joie dans leur travail. 

La première étape passe par une transformation individuelle en créant les conditions vous permettant d’apprendre à désapprendre et ainsi créer de la curiosité pour être invité à vivre cette expérience.  L’expérience débute sur le terrain, toute transformation commence par une prise de conscience objective de la réalité.  En comprenant les conditions qui freinent la performance, vous pourrez remettre en question les pensées managériales qui les ont créées. Les résultats d’une approche solide sont confirmés dans le temps. Nous ne voyons pas en cette approche/philosophie une nouvelle mode, un nouveau dogme.  Cette approche est difficile.  Soyez patient, persistent et humble ! L’expérience décrite ne veut pas dire savoir, nous avons encore beaucoup à apprendre mais soyons conscient que plus de  95% de nos problèmes dérivent de notre système. Changer, c’est apprendre à désapprendre nos théories de Management en vue de penser autrement qu’hier. Je  vous invite à lire W.E. Deming[1].

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[1] W. Edwards Deming, Hors de la Crise, Economica.

http://www.fr-deming.org. 

Sources pour la rédaction  : R. Ackoff,  C. Argyris, E. Deming, E. Deci, M. Daszko, B. Joiner, A. Kohn, P. Lootens, T.Ohno, P.Scholtes, Seddon, P. Senge.