La gestion par objectifs chiffrés

Dans certaines entreprises, l’indicateur de mesure principal est la production (Output) / le nombre d’équivalents temps plein (ETP).

Si nous souhaitons améliorer la performance, Deming nous mettra en garde contre les objectifs chiffrés. Pourquoi ?

Fixer un objectif de productivité sans s’intéresser à la méthode et aux contraintes du système part de l’hypothèse sous-jacente qu’avec seulement un peu d’efforts il est possible d’être plus efficient tout en atteignant la qualité demandée par le client. C’est en quelque sorte demander à vos collaborateurs de faire plus et de travailler plus sans changer le système dans lequel ils travaillent (sans remettre en question les principes de management de la société).

 2 résultats sont possibles lorsque vous fixez des objectifs de productivité :

 • Objectif fixé est < à la productivité maximum ?

 1 La productivité que l’équipe va atteindre sera limitée à l’obtention de l’objectif.

 • Objectif fixé est > à la productivité maximum ?

 2. Un stress non nécessaire sera créé et les personnes vont apprendre à tricher pour atteindre l'objectif (traiter plusieurs fois un même output, ne pas enregistrer les heures supplémentaires, ne pas produire ce qui est demandé par le client, produire partiellement la demande,...).

 Planifier l’amélioration de la productivité est néanmoins quelque chose de nécessaire pour prédire pour autant que celle-ci ne soit pas arbitraire et considérée comme un objectif à atteindre.

Un bon ratio d’occupation ne signifie pas être efficace ou efficient.

Améliorer l’effectivité et l’efficience d’une entreprise ne passe pas par améliorer le ratio d’occupation  soit occuper plus les collaborateurs de l’entreprise.  Ce ratio qui se base sur le temps occupé divisé par le temps disponible est un ratio de gestion.

Est-ce utile ?
Certains répondront oui en vue de contrôler si les collaborateurs sont occupés. Être occupés ne signifie pas pour autant faire les bonnes choses et les faire bien. Nous répondrons non, car ce n’est en aucun cas une mesure de notre amélioration d’efficience (coût de production) et encore moins de notre effectivité (répondre à la demande de nos clients).

Pourtant certains se laissent séduire par ces indicateurs de gestion, faciles à comprendre.  . 

Pourtant, si nous analysons des ratios d’occupation sur une certaine période dans un graphique de contrôle, nous constaterons que ce ratio varie au jour le jour.  Certains jours, les collaborateurs sont bien occupés, d’autres jours ils ne le sont pas.  A titre d’illustration pour une moyenne de 77% de taux d’occupation, nous pouvons nous situer dans une borne basse de 61% et une borne haute de 103% Mesurer sur base d’un ratio d’occupation, c’est : 

·         Ne pas tenir compte des bornes et donc se comparer par rapport à une moyenne.  La variation est complètement ignorée nous rendant incapable d’identifier les causes communes et variables.

·         Ne pas s’intéresser à savoir si les services sont livrés justes et à l’heure tels que demandés par le client.

·         Risquer d’occuper nos collaborateurs aux mauvaises choses et donc de créer de nouveaux gaspillages.

·         Ne pas optimiser le tout mais un élément du tout, de l’ensemble.  A titre d’exemple, optimiser un ratio d’occupation d’une activité en amont dégrade généralement le processus « end-to-end ».  Les retards, les erreurs se répercuteront forcément en aval.  Pour économiser sur un flux de traitement, le premier objectif devrait être de veiller à ce que cette équipe située en amont livre à temps, en un coup et juste du premier coup. L’impact d’un retard est difficilement rattrapable en aval. Maximiser ce « ratio » donne l’impression de gagner en efficacité mais au total l’efficacité du flux sera moindre, donc le service au client en pâtira.   De plus, l’efficacité (travailler  bien)  doit nécessairement être corrélée à l’effectivité (faire les bonnes choses), pour ce faire, une analyse de la demande (Qui, quoi, comment, quand, pour quand) est nécessaire.

Permettre aux collaborateurs d'apprendre à être capables de répondre aux variations en types et fréquences de demandes de services est une bien meilleure approche pour réduire nos coûts.  Ces mesures permettront d’améliorer les bonnes choses car ils se mesureront par rapport à ce qui est attendu par le client et non de trouver de nouveaux gaspillages ou nouvelles activités à faire pour s'occuper et ainsi survivre...dans un mauvais système.

Je vous invite également à lire l’excellent article :  Les stocks, même invisibles, coûtent très chers d’Alexis Nicolas http://yisy.wordpress.com/2013/10/16/les-stocks-meme-invisibles-coutent-tres-chers/.  « le coût du délai est complètement ignoré des suivis financiers de ces entreprises, il suffit de demander « combien vous coûte l’ensemble des développements informatiques en cours et non livrés en production » pour s’entendre dire : rien !!! - Votre organisation suit le « taux d’utilisation » des employés et cherche à atteindre 100%, peut-être êtes-vous déjà à 95% de taux d’utilisation ? Dans ce cas réagissez vite, vos coûts du délai sont probablement supérieurs à 10 fois votre base de coût récurrent»

Management de projet, hiérarchie et liberté

Aujourd’hui, je vous invite à lire l’article de Bernard Rohmer, investir dans la liberté, http://www.mom21.org/wp-content/uploads/Article-Commencement-MOM21.pdf qui trouve son inspiration principalement dans les travaux de Jean-François Zobrist (voir plusieurs articles le concernant sur ce blog). 

Sur le conseil d’une collègue, je vous invite également  à un peu d’humour, une fois n’est pas coutume.  Je vous invite à regarder le petit extrait video sur le management et la gestion de projet  entre les minutes 2h04min30s à 2h11min50s                 http://www.youtube.com/watch?v=9MCU7ALAq0Q.  Ce petit d'extrait peut idéalement servir d'introduction à un cours sur la gestion de projet.  Pour le reste de la vidéo, je ne saurais vous donner un avis, je n’ai pas eu le temps de regarder. 

Comment identifier ceux qui vont faire la différence ?

Identifier vos collaborateurs non raisonnables, non-conformistes et constructifs pour bien commencer une transformation.

 

Dans toute organisation, vous avez des collaborateurs indépendants et originaux dont la personnalité ne plait pas à tout le monde et parfois même à la hiérarchie car il ne se conforme pas aux usages établis.  Ces collaborateurs différents ne s’épanouissent bien souvent pas dans le système et se mettent parfois en danger en défiant la hiérarchie.  Ils sont souvent critiqués car considérés comme des rebelles, des fauteurs de troubles, des provocateurs.  Ils s’en distinguent pourtant de part le fait qu’ils poursuivent l’objectif d’améliorer la situation existante pour eux, leurs collègues, les actionnaires, l’entreprise et les clients. Leurs idées ont  le pouvoir de rompre l’existant permettant à la société d’atteindre un meilleur équilibre.

 

Avant d’initier une transformation systémique, il est important de visiter le terrain et de profiter de cette occasion pour identifier ces collaborateurs qui pourront vous accompagner dans le changement.  Ce sera aussi l’occasion pour vous de vous préparer aux résistances en identifiant les possibles barrières, les personnes suspicieuses. 

Comment rapidement identifier ces collaborateurs ?

Toutes entreprises a à sa disposition de tels collaborateurs.  Ces collaborateurs, lors de votre visite du terrain, vous poseront des questions compliquées, critiqueront constructivement l’existant tout en étant intègre et fidèle vis-à-vis de leur entreprise et seront critiques avec votre approche.  Bien souvent, ils partageront avec vous les actions qu’ils ont entreprises sans avoir nécessairement demander l’autorisation et sans avoir demander des moyens financiers, humains ou autres pour les mener.

Est-ce que ces collaborateurs se trouvent parmi les «managers» ?

 
Si tel est le cas, c’est une opportunité car toute personne confrontée à transformation systémique vous dira que pour changer un système, il faut transformer ceux qui le dirigent mais pour les transformer, il faut changer le système.  Le manager est à la fois le problème et la solution.  Néanmoins, impliquer un manager doit se faire dans des conditions favorables à sa mobilisation. Ainsi, il devra s’impliquer à 100% dans la transformation en tant que membre de l’équipe.  Cette implication non coercitive et à plein temps lui permettra de prendre conscience de la réalité du terrain et des relations d’influence et de pouvoir qui freinent la performance.  Il recevra l’opportunité unique de comprendre les contraintes créées par lui ou le système dans lequel il travaille.  Le manager apprendra ainsi de nouvelle connaissances qui lui seront données par l’écoute du terrain,  qui ne demande bien souvent qu’à échanger avec lui mais dans un cadre sécurisé

Comprendre pourquoi un collaborateur est « sous-performant » ou « surperformant » ?

Un collaborateur est rarement sous/surperformant de son propre chef.   Les causes doivent être trouvées dans le système dans lequel il travaille par le Management. Pourquoi avons-nous des collaborateurs en dehors des limites du système (voir utilisation des graphiques de contrôle).  Pour Deming, il est de la responsabilité du Management de comprendre.  Préalablement, cependant, le Manager aura compris

·         que le système est responsable de 95% des problèmes

·         que la performance de ses collaborateurs n’a pas pour but de les évaluer par rapport à des indicateurs numériques pour les classer les uns par rapport aux autres

 Vous êtes vous  questionné sur les causes de sous performance :

·         Est-ce que votre collaborateur comprend ce qu’on attend de lui, comprend pourquoi vous considérez qu’il sous-performant ?

·         Est-ce que nous lui avons donné les informations nécessaires pour être performant,… ?

·         Est-ce que le processus dans lequel le collaborateur travail et le(s) système(s) avec lequel il travaille ont été conçus pour le rendre performant ?

·         Est-ce qu’il faut avoir des aptitudes/connaissances spéciales pour faire le travail que le collaborateur n’a pas ?  Lui avez-vous transmis ses aptitudes/connaissances ?

…
Vous êtes vous questionnés sur les causes de surperformance :  

·         Est-ce que l’employé surperformant a des informations que les autres n’ont pas ?

·         Est-ce que l’employé surperformant a trouvé une méthode que les autres ne connaissent pas ?  Partager cette méthode améliorera l’ensemble du système.

·         Est-ce que l’employé surperformant a trouvé un moyen de tromper le système (tricher, contourner,…) à cour terme ? 

·         Avons-nous encouragé l’employé surperformant à chercher la récompense et non de faire ce qui doit être fait ?

...

La majorité des causes de surperformance ou de sous performance ne sont donc pas de la responsabilité du collaborateur.  Vous n’aurez un vrai problème de sous-performance que si votre collaborateur n’est pas désireux d’apprendre à apprendre et que si celui-ci n’est pas temporellement / économiquement capable d’acquérir une compétence spécifique (coût de l’apprentissage)?  Ce qui limite le nombre de collaborateurs sous-performants.   

Pour les collaborateurs surperformants, la plupart du temps, ils le sont suite à une mauvaise gestion du système (management) soit parce que les mauvaises choses sont mesurées et soit parce que le collaborateur a appris à faire ce que le système lui demande et pas nécessairement ce qui doit être fait, soit…

Si après s'être posé ces questions, votre collaborateur est réellement surperformant.  C’est une bonne nouvelle, ce qui le rend surperformant peut bien souvent être appris par les autres. 

 
Comprendre les causes de sous ou surperformance est important pour améliorer le système dans son ensemble et non pour classer vos collaborateurs les uns par rapport aux autres.  Pour y arriver, comprendre les causes de variation de la performance est un prérequis.

Se libérer de la bureaucratie

Russel Ackoff définit la bureaucratie comme  une organisation dont l'objectif principal est de garder les gens occupés à ne rien faire.   Le résultat est que des collaborateurs sans véritable travail imposent des exigences inutiles à ceux qui ont un réel travail à faire.  La bureaucratie trouve donc sa source dans la fixation de contraintes inutiles.  Généralement dans une organisation bureaucratique, le Senior Management fixe les règles que les employés suivent aveuglément et que les clients acceptent.  Il fixe ainsi bien souvent des contraintes inutiles en imposant de nouvelles restrictions qui n’ont pas de but ou qui sont préjudiciables à la réalisation du but de l’entreprise réduisant la capacité de l’organisation à répondre à la demande de ces clients. 

Comment se libérer de la bureaucratie ? Faut-il libérer le travail ?

Oui et non, certaines contraintes sont utiles lorsqu’elles donnent une orientation précise à l’effort créatif des collaborateurs.  La libération du travail sera par contre inutile lorsqu’elle offrira  une variété d’options qui génère trop de priorités, trop de produits/services qui font que l’organisation s’éloigne de son but principal dilluant sa force créatrice.  Opposée à la bureaucratie, cette libération inutile en aura les mêmes conséquences.

Nos organisations de services reposent essentiellement sur une base de collaborateurs « éduqués ».  L’hypothèse de ceux qui fixent les règles est que les « collaborateurs de base » sont susceptibles de faire plus d’erreurs que ceux qui sont à la tête de l’Organisation.  Pouvons-nous encore confirmer cette hypothèse ?  En acceptant que nos collaborateurs sont capables, que nos collaborateurs sont mieux informés que nous sur ce qui est important pour nos clients,…nous pouvons nous libérer de la bureaucratie.  S’en libérer passera donc par donner de la liberté à vos collaborateurs pour prendre des décisions indépendamment. 

Comment fixer ce degré de liberté ? Peut-être, tout simplement permettre au Senior management, celui qui fixe les règles, de vivre son  Organisation en tant que client et non en tant que patron.   

Identifier vos collaborateurs constructifs et non raisonnables

Avant d’initier le changement dans une entreprise, un prérequis est de « sentir » le terrain en vue de sélectionner les collaborateurs qui vont vous accompagner dans ce changement.  Il est souvent préférable de ne pas débuter avec des collaborateurs sélectionnés par le Management.  Mais comment les sélectionner ?

- Il est nécessaire de travailler avec des collaborateurs qui font le travail et représentent toutes les étapes du flux étudié.

- Il est nécessaire de sélectionner des collaborateurs respectés par leurs collègues dans l’équipe et à l’extérieur de l’équipe et soucieux de la qualité du service au client 

Mais surtout, ils doivent être constructifs et non raisonnables.  Ils sont soucieux de changer le status quo.  Ils seront  capables de faire  le deuil du consensus. Ils seront donc capables de ne pas dire oui pour dire oui, de ne pas chercher pourquoi ne pas faire mais pourquoi faire.  Ils ne s’opposeront pas pour s’opposer, ne refuseront pas pour refuser…Il seront forces de questions, propositions et alternatives.

Par leurs qualités, ils seront naturellement capables de remettre en question les croyances de la hiérarchie, de nager à contre-courant chaque fois que les principes et croyances sont en contradiction avec ce qu’ils devraient être pour améliorer durablement le cadre de travail de leurs collègues et ainsi la performance de l’entreprise.  Bref il ne seront pas déraisonnables pour être déraisonnables, mais tout simplement déraisonnables pour être un acteur positif, autonome, créatif et cohérent  du changement dans leurs entreprises

Ces collaborateurs ne sont pas rares, toute entreprise en a.  Plus rare est d’initier le changement en invitant ces acteurs qui le faciliteront et le rendront durable.

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Comment réagissent deux singes payés inéquitablement

Si vous collaborateurs se comparent en interne, ils constateront qu’ils sont payés avec équité si pour une fonction comparable voire identique, les collaborateurs reçoivent un salaire équivalent. 

 

Si vos collaborateurs se comparent avec l’extérieur, ils constateront que les profils de même niveau ont un salaire équivalent.

 

S’assurer du  côté « juste » d’une rémunération est un donc point important.  Mais comme présenté dans le livre de D. Pink, Drive, veiller ce qu’une rémunération  soit juste en interne et en externe n’est pas une source de motivation en tant que telle. S’en assurer permet avant tout d’éviter de garder l’argent (la carotte) au centre des préoccupations et d’en faire alors une source de démotivation. 

 Illustration avec ces deux singes payés inéquitablement pour un travail équivalent.

 http://www.upworthy.com/2-monkeys-were-paid-unequally-see-what-happens-next?g=4 …

Gérer par le budget

Mesurer la performance de ses collaborateurs par rapport à l’atteinte d’objectifs budgétés : 

Dans  « Understanding Variation: The Key to Managing Chaos »,  Donald J. Wheeler nous met en garde contre les comparaisons par rapport à des spécifications. En effet, aujourd’hui les rapports comparatifs sont souvent utilisés pour gérer une société.  La citation de Myron Tribus est d’ailleurs très explicite sur ce point : « Managing a company by means of the monthly report is like trying to drive a car by watching the yellow line in the rear-view Mirror ».

Mesurer par  rapport à un budget, c’est donc mesurer par rapport à une spécification. Certes un budget peut être utile selon lui si nous l’utilisons comme un outil de guidance et  non si nous l’utilisons comme un objectif à atteindre. Pourtant souvent celui-ci est utilisé comme un objectif à atteindre ?  Quel en est le risque ?

En effet, 2 solutions peuvent se présenter :

1.       Le budget est facile à atteindre :

Quand tout va bien, nous aimons nous comparer par rapport à un budget.  Pourquoi changer ? Pourquoi s’améliorer ? Nous respectons facilement le budget.  Nous en sommes d’ailleurs  félicités et gratifiés.  Qu’avons-nous fait pour l’atteindre ? Avons-nous tout simplement réduit une surcapacité de production historique ?...  

Nous ne  saurons jamais si nous avons réalisé le potentiel maximum d’amélioration.  Nous nous sommes juste contentés de réaliser le budget.  Nous  ne nous sommes  pas préoccupés pour l’avenir comme tout va bien.   

2.       Le budget n’est pas facile à atteindre 

Que faire ? Améliorer l’efficience de nos processus en adressant le Système de Management  : c'est-à-dire identifier et changer les contraintes fixées par ceux qui nous dirigent et qui nous poussent - pour respecter le budget à - ne plus répondre qu’aux demandes faciles et rapides en laissant ainsi de côté les autres demandes au risque de perdre nos clients, apprendre à tricher pour montrer que nous améliorons la performance (refaire plusieurs fois la même opération,…),…

Ne se focaliser que sur la réalisation de l’objectif budgétaire est donc un frein à l’amélioration durable et continue car  :

·         C’est risquer de ne pas accorder d’importance à la méthode et aux efforts faits pour l’atteindre.

·         C’est partir de l’hypothèse que nos collaborateurs sont capables de faire plus en travaillant plus ou plus vite sans pour autant changer le système dans lequel ils travaillent

·         C’est ne jamais connaître le potentiel d’amélioration et ne jamais le chercher. 

·         C’est ne pas s’inquiéter lorsque l’objectif budgétaire est atteint.

·         C’est apprendre à vos collaborateurs à trouver toutes les méthodes pour manipuler l’objectif à atteindre ou pour expliquer pourquoi ils ne peuvent l’atteindre.

·         C’est créer du stress chez ceux qui ne seront pas capables de l’atteindre.  

·         C’est punir par la récompense ceux qui sont déjà dans une situation confortable.

·         C’est punir par le blâme ceux qui font des efforts impossibles pour atteindre l'inatteignable.

·         C’est parfois agir contre l'intérêt de vos clients, la réalisation du budget primant sur  la satisfaction de vos clients.

·         …

Bref une multitude de raisons pour Donald J. Wheeler de remettre en question ce paradigme.  Qu'en pensez-vous ?

Juste une illusion

 Certaines approches d’améliorations ont des résultats à court terme. Bien souvent, ces approches s’attaquent aux symptômes. Pour chaque problème, une solution est apportée. Les résultats comptables s’amélioreront. Le changement sera présenté comme réussi par nos politiques et dirigeants.

Juste une illusion ? Et si rien n'avait changé. Donella Meadows, dans Thinking in Systems, nous démontre qu'ils existent de nombreux points de levier où de petits changements à un endroit peuvent provoquer de grands changements dans l'ensemble.   Les 3 ayant le plus d'impact sont le but d'un système, le paradigme utilisé pour le concevoir et notre capacité à transcender ce paradigme. Agir su les prix, les subventions, les provisions n'aura qu'un effet à long terme limité.  La question principale est donc de savoir si nous sommes prêts à remettre en question les leviers en vue d'améliorer durablement notre système (de 12 à 1, le 1 étant celui avec le plus d'impact°

12 Les constantes, les paramètres, les nombres : agir sur les prix, les subventions, les provisions, les impôts,…

11 La dimension des stocks de stabilisation rapportés à leurs flux associés : agir sur le niveau de stock produit,…

10 La structure des stocks et flux de matière : agir sur le processus de production,…

9 La durée des retards, comparée au rythme d’évolution du système : agir sur le moment ou une information, une donnée est transmise, ….

8 L’effet des boucles de rétroaction négative par rapport aux effets qu’elles essaient de corriger : agir en créant un CRM,…

7 L'effet amplificateur des boucles de rétroaction positives sur le processus de décision.

6 La structure des flux d'informations : agir sur l'accès à l'information 

5 Les règles du système : agir sur les « rewards »,...

4 Le pouvoir d’ajouter, de modifier, de faire évoluer ou d’auto-organiser la structure du système : agir sur le degré de liberté des collaborateurs, favoriser l’expérimentation,…

3 L’objectif du système : agir sur la raison d’être de l’entreprise,...

2 La mentalité ou le paradigme du système : agir sur nos hypothèses, …

1 La capacité à transcender les paradigmes : agir sur nos valeurs et nos priorités à l’origine de nos hypothèses,…

Posons-nous la question jusqu’à quel point nos pensées ont contribué à créer le modèle que nous sommes amenés à changer ? Pourquoi n'adressons-nous pas les bons leviers ?

Si non à l’instar du magicien, pourquoi continuer à conduire le changement pour créer juste une illusion ?

S’ennuyer au travail a du bon de “ Being bored at work can make us more creative”

Nous sommes souvent surpris par des collaborateurs qui effectuent des tâches algorithmiques toute la journée, tâches qui nécessitent de suivre des instructions préalablement définies selon un processus unique pour atteindre un résultat défini unique.  Ceux-ci, hors du travail, ont pourtant créé un site de vente en ligne, se sont engagés dans une ONG, sont maire de leur commune, peignent et/ou dessinent, écrivent,…Ces collaborateurs  ont réussi mettre en œuvre leurs idées.  Ils se consoleront de constater que celles-ci n’auraient pu être réalité si leur patron leur avait donné la possibilité d’être créatif dans le travail…

En effet, "s'ennuyer au travail est souvent perçu comme une expérience négative".  Une étude suggère que s’ennuyer peut avoir des résultats positifs, comme  une amélioration  de la créativité.  Nous aurons du temps pour rêvasser.  Telle est la conclusion du Dr Sandi Mann et Rebekah Cadman de l’« University of Central Lancashire ». 

"L'ennui au travail a toujours été considéré comme quelque chose à éliminer".  Deux études ont été conduites.  40 personnes ont été invitées à effectuer une tâche ennuyeuse (copier les numéros d'un annuaire téléphonique) pendant 15 minutes, et ont ensuite été invitées à remplir une autre tâche leur donnant une chance de montrer leur créativité.  Les 40 personnes qui ont été soumises au préalable à une tâche ennuyeuse ont été plus créatives que les personnes d’un autre groupe qui ont commencé directement la  tâche créative.

Aujourd’hui, dit encore Dr Mann  « Ce que nous voulons faire maintenant, c'est d’en comprendre les implications pratiques :  Les gens qui s'ennuient au travail deviennent plus créatifs dans d'autres domaines de leur travail - ou ils rentrent chez eux et écrivent des romans ? »

Source : British Psychological Society (BPS) (2013, January 9). Being bored at work can make us more creative. ScienceDaily. Retrieved April 26, 2013, from http://www.sciencedaily.com­ /releases/2013/01/130108201517.htm

Si Deming nous parlait des normes ISO 9000, 9001 et 9004

Ci-dessous, un article publié dans le Guide Luxembourgeois pour la Qualité 2013 (page 39-41).

http://www.mlq.lu/mmp/online/website/home/news/820_FR.html

Deming est souvent présenté comme l’homme qui a inventé la Qualité, même si il n’a jamais apprécié la popularité. Il nous a laissé un héritage qui continue à s'améliorer notamment à travers certains experts transformationnels du Lean, de la Systémique et de la Théorie des Contraintes, qui remettent en question les paradigmes « tayloriens commandes et contrôles ».  Nigel Croft[1], Président d’ISO/TC176/SC2, responsable ISO 9001 et 9004, ne cache d’ailleurs pas l’influence de Deming sur ISO 9000-1-4 (ISO).

Le but du « Système de Management Qualité » de Deming est d’apprendre aux entreprises à maîtriser la qualité des produits et des services afin de donner à leurs clients la meilleure satisfaction possible au moindre coût[2]. Celui-ci repose sur 4 piliers interdépendants constitutifs de la méthode de la Connaissance Approfondie : la vision systémique, la prise en compte des variations, l’approche cognitive et la psychologie. Le point de départ de cette méthode est la transformation individuelle des Leaders via l’apprentissage[3].  Les meilleurs efforts ne suffisent pas[4], la volonté d’apprendre n’est donc pas suffisante. Les leaders devront, le cas échéant, accompagnés d’un expert, agir en sachant quoi faire. La mise en œuvre de la méthode passera par une remise en question des croyances sur les gens (confiance et respect), sur le travail  (amélioration continue par apprentissage), sur le système de mesure (considérer la variation) et sur le client (Tagushi[5]).  Deming porte ainsi la question de la Qualité sur le Management, qui désireux d’apprendre, aura défini le but de l’entreprise et permettra à ses collaborateurs de comprendre et d’améliorer l’expérience de ses clients.  Cet apprentissage passe par la mise en place d’un cadre sécurisé (absence de blâme), permettant d’apprendre à apprendre en se posant les bonnes questions et en prenant des actions pour solutionner les vrais problèmes.  Ne se fiant plus à leur expérience, ils expérimentent (Plan-Do-Check-Act) sur base de théories/d’intuitions conscientes et améliorent ainsi continuellement et durablement les produits et services tout en proposant de nouveaux.  Partageant un même but, lui et ses équipes intrinsèquement motivées amélioreront la Qualité.  C’est en l’améliorant qu’ils améliorent durablement la productivité, diminuent les coûts pour les clients, gagnent de nouvelles parts de marché et ainsi créent plus d’emplois[6]. 

Pour le « Système de Management Qualité ISO», le but poursuivi[7] par la norme est de « spécifier les exigences fondamentales auxquelles un organisme doit satisfaire pour démontrer son aptitude à fournir régulièrement des produits qui améliorent la satisfaction des clients tout en étant conformes aux exigences légales et réglementaires applicables. Rien de plus, rien de moins ». Selon Nigel Croft, « ISO ne doit pas être considéré comme un modèle pour atteindre l’excellence, ou même survivre dans un marché toujours plus concurrentiel »[8]. ISO  garantit en premier lieu la capacité des processus à fournir un produit conforme aux exigences des clients.

Les 2 Systèmes de Management de Qualité n’adressent donc pas les mêmes buts.  Des raisons d’échouer dans l’amélioration d’un Système de Management Qualité seront donc soit l’absence de volonté de remise en question du Leader et/ou l’approche/la méthode codifiée (boîte à outil) de l’expert qui ne l’aide pas à remettre en question le  paradigme « commande et contrôle ».

Les premiers propos sur ISO prêtés à Deming[9] sont très sarcastiques  “ISO  témoigne d’un manque de « cerveaux »”.  Entretemps en 2000, la norme a connu une refonte complète remettant en question le principe, « On définit par écrit ce que l'on doit faire, et on fait ce que l'on a écrit. » réduisant ainsi la bureaucratie. J.M. GOGUE[10], élève de Deming, considère encore le système ISO comme un système de pensée différent voire contradictoire de celui de Deming. Il est notamment critique sur les conséquences et le  principe de certification.  JURAN[11], un des principaux fondateurs des démarches qualité et élève de SHEWART comme Deming, explique lui le succès par le fait que de nombreuses entreprises ne peuvent pas se mettre dans une situation où leur concurrent est certifié et eux ne le sont pas. « La certification ISO ne garantit pas que l’entreprise certifiée ait des produits de qualité supérieure à celle qui ne l’est pas. Au lieu d’engager une amélioration révolutionnaire, les sociétés se sont empressées de mettre en place la norme ISO 9000, s’enfermant dans une norme  médiocre ».  Nigel CROFT est particulièrement conscient des dérives. « La  norme est un excellent outil lorsqu’elle est utilisée dans le droit chemin, le bon contexte et pour les bonnes raisons.  Malheureusement, selon lui, « peu de professionnels ont pris la peine de bien comprendre les principes ISO 9000  trop désireux de se rendre à la clause 4.1. ISO 9001 définissant les exigences pour être certifiés »[12]. 

Deming n’ignorait pas ISO et accepterait certainement que la norme a facilité les échanges internationaux et en a allégé l’administration, pour autant il n’en attendrait pas plus que son but.  ISO appliquée sans remise en question du système de pensée n’améliorera pas la Qualité.  Engager une démarche ISO pour la certification, tout comme engager une démarche ISO/Lean comme une approche de réduction de coûts ne permettra pas d’affirmer sa position sur le marché par une amélioration de la qualité de son service, mais permettra tout au plus de survivre un peu plus longtemps.

Dans un Système de Management de Qualité efficient, l’implémentation de la norme ISO sera presque implicite. FAVI a été la première fonderie certifiée ISO[13]. Lors de la conférence PIOM 2012,  JF ZOBRIST[14] a partagé avec nous les  « 4 principes systémiques » qu’il a mis en place au sein de FAVI : 1. Partager un rêve (Vivre à Hallencourt) 2. Interdépendance des tâches des opérateurs permettant l’auto-organisation sans contrôle et 3. La fixation de deux valeurs limites qui « fixent » la liberté de chacun : « l'homme est bon et l'amour du client ». 4. Un objectif commun : « toujours plus et mieux pour moins cher pour mon client ».  Le but est de survivre tout en gagnant de l’argent à travers une démarche qualité permettant de multiplier par six ses effectifs, par dix son chiffre d’affaires et ce avec une marge confortable.  Tous ses concurrents régionaux ont pratiquement disparus.  La norme ISO a été mise en œuvre, avec beaucoup de bon sens, par un ouvrier qui travaillait dans un bon système et qui en retiré des choses simples et utiles.

A travers la crise que nous traversons, Deming nous mettrait en garde contre le culte de la qualité et du profit à court terme. Certaines sociétés continueront à mettre en œuvre ISO  pour la norme et non pourquoi et pour qui et continueront à utiliser le lean pour la productivité/la réduction des coûts à court terme, …,  et non pour remettre en question leurs paradigmes qui permettrait d’améliorer durablement la qualité des services et produits. Comme le dit Deming : « Il n’est pas nécessaire de changer, la survie n’est pas obligatoire ». 

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[1] NIGEL CROFT. 25 years of ISO 9000. In : The CQI conference 2012. Site disponible sur  http://www.cqiconference.org/conference-news/iso-9000/.  (Page consultée le 12/02/2013).

[2] W.E. DEMING. Hors de la crise.  3ème édition. Paris : Economica, 2002 ,  8 et 9 p.

[3] W.E. DEMING. Hors de la crise.  3ème édition. Paris : Economica, 2002 , 14 et 15 p.

[4] W.E. DEMING. Hors de la crise.  3ème édition. Paris : Economica, 2002 , 75 p.

[5] Minimiser les variations autour de la valeur nominale définie par le client

[6] W.E. DEMING. Hors de la crise.  3ème édition. Paris : Economica, 2002 , 20 p.

[7] http://www.iso.org/iso/fr/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf . (Page consultée le 12/02/2013)

[8] NIGEL CROFT. 25 years of ISO 9000. In : The CQI conference 2012. Site disponible sur  http://www.cqiconference.org/conference-news/iso-9000/.(Page consultée le 12/02/2013).

 [9] SCOTT PATTON. Four days with W. Edwards Deming.  In :  The W. Edwards Deming Institute.  Site disponible sur  http://deming.org/index.cfm?content=653 (Page consultée le 13/02/2013)

[10] JM GOGUE. Interprétation de la norme ISO 9001 au regard de la philosophie de Deming. In: AFED, Paris.  Site disponible sur http://www.fr-deming.org/afed-Syst.ISO.pdf  (Page consultée le 13/02/2013)

[11] SCOTT PATTON.  A century of quality, an interview with a quality legend. Site disponible sur http://www.qualitydigest.com/feb99/html/body_juran.html  - http://www.qualitydigest.com/aug02/articles/01_article.shtml. (Page consultée le 12/02/2013).

[12] NIGEL CROFT. 25 years of ISO 9000. In : The CQI conference 2012. Site disponible sur  http://www.cqiconference.org/conference-news/iso-9000/.(Page consultée le 12/02/2013).

[13]CHRISTIAN DOUCET. Voyage au cœur de la qualité, une entreprise pas comme les autres.  Qualité Références ,  2007, 21 et 23 p.

[14] SYSTEM LEAN.  PIOM 2012 ,  Dans la marmite de l’innovation organisationnelle.  In : System Thinking and Lean for Services. Site disponible sur : http://lean-and-systemthinking.blogspot.com/2012_11_01_archive.html.  (Page consultée le 12/02/2013).